Tra efficienza e competitività, intervista all’ing. Leonardo Toffanetti Galletti. I segreti per avere un’organizzazione snella e in miglioramento continuo.
In azienda sentiamo sempre più spesso affermare che se si vuole uscire dalla crisi occorre recuperare efficienza per riacquistare competitività. Si parla sempre più spesso della necessità di adottare un approccio “lean” nelle organizzazioni. Ma questa è davvero la soluzione a tutti i problemi? E in seconda battuta, questa “filosofia” è efficace solo se applicata alle aziende produttive o può essere mutuata anche in altre realtà?
Queste due domande le rivolgiamo – per introdurre l’argomento – all’ing. Leonardo Toffanetti Galletti, consulente di INforma, il sistema formativo dell’Associazione Industriali di San Marino, esperto della materia. Peraltro Toffanetti Galletti lunedì 23 giugno è stato docente, presso l’ANIS del seminario “La riduzione dei tempi di setup: il metodo SMED (single minute of exchange of die)”.
“Francamente credo di dover aggiungere preliminarmente un commento, a mio avviso chiarificatore, sul concetto di efficienza e competitività. Inizio citando dal vocabolario Teccani la definizione che di questi due sostantivi. Per Efficienza s’intende ‘l’essere efficiente; efficacia, capacità di rendimento e di rispondenza ai proprî fini: essere, sentirsi in efficienti, in piena efficienza, in perfetta efficienza, nella pienezza delle proprie capacità: l’esercito, la scuola, la fabbrica, gli uffici sono in piena efficienza; un organismo, un’organizzazione di scarsa efficienza; il grado di efficienza dei pubblici poteri, della polizia, della burocrazia. Con riferimento a macchine, apparecchi e simili, è sinonimo di rendimento: efficienza di un motore, di un generatore; più genericamente, mettere, rimettere in efficienza (un motore, un apparecchio), mettere o rimettere in condizione di funzionare. Nel linguaggio economico, l’efficienza è la situazione di massima capacità produttiva, e cioè di costi minori possibili, in un complesso industriale, in un’attività commerciale, eccetera’. Con il termine Competitività invece intendiamo ‘l’essere competitivo, l’essere in grado di competere, di affrontare la concorrenza: competitività di prezzi; competitività di un’azienda, di un’industria’…”.
A questo punto come si possono coniugare queste due parole in un ambito organizzativo/gestionale?
“La risposta più semplice è che si possono coniugare acquisendo innanzitutto la consapevolezza che tutto ciò che avviene in un’organizzazione (qualsiasi sia il prodotto od il servizio offerto al mercato) si tramuta in denaro speso per ottimizzare il nostro business, oppure in alternativa in denaro sprecato, cioè che non porta valore aggiunto al nostro prodotto o ai nostri clienti. Devo aggiungere ancora uno stato di fatto in cui tutte le aziende si trovano: il mercato. Oggi è il mercato, pesantemente in riduzione di domanda, che determina i prezzi di vendita, a differenza del passato dove la domanda era talmente elevata che il prezzo poteva essere quasi imposto dal produttore del bene o del servizio richiesto”.
Possiamo sintetizzare questo in uno schemino.
In passato: Prezzo = Costi + Margine (deciso dal venditore).
Oggi: Margine = Prezzo (stabilito dal mercato) – Costi.
“Da questa ultima e semplice sottrazione si ricava che l’unica opzione che abbiamo nella gestione del quotidiano è quella di conoscere perfettamente dove e come vengono generati i costi. Da qui la filosofia Lean suggerisce di suddividerli in costi a valore aggiunto, e in costi a non valore aggiunto, pianificando poi progetti mirati a eliminare i secondi, tentando contemporaneamente di ridurre i primi. Questa è la base della filosofia Lean, che si può ridurre in un concetto ancora più semplice ‘fare di più con meno’.”
E in che modo si può fare?
“Riconoscendo ed eliminando il più velocemente possibile gli sprechi dalle nostre organizzazioni qualsiasi sia la nostra attività, e qualsiasi sia l’ambito aziendale dove lo spreco viene riconosciuto: produzione, magazzino, manutenzione, amministrazione, ufficio personale, sistemi informativi, progettazione, commerciale e così via. In sostanza, la caccia continua allo spreco non ha mai termine”.
Un’altra domanda importante. Qual è il ruolo del personale all’interno di un’organizzazione snella?
“Assieme ai clienti, le colonne portanti della Lean Manufacturing sono il personale e una mentalità di lavoro di gruppo. La Lean va insegnata, condivisa e sostenuta. Va insegnata perché, pur essendo sulla carta estremamente semplice nei concetti, comporta dei cambiamenti di approccio mentale nell’organizzazione nella sua completezza, per i cui occorre preparare tutti a essere mentalmente flessibili e pronti a reagire agli stimoli che il mercato ci lancia quotidianamente. Inoltre va condivisa perché, una volta coinvolte le persone, la Lean si sostiene con una corretta comunicazione sui risultati ottenuti dall’azienda attraverso il lavoro delle persone. Infine va sostenuta, perché è indispensabile dare continuità ai concetti, al metodo, alla crescita culturale delle persone, sia dal punto di vista del prodotto che del processo, generando un moto di miglioramento continuo che è appunto la chiave di volta per sostenere la Lean e renderla non un concetto da applicare in caso di necessità, ma una vera e propria metodologia gestionale del quotidiano”.
È vero che le imprese che adottano questo modello organizzativo hanno bisogno di un minor numero di dipendenti?
“Se vogliamo rimanere sul mercato in maniera competitiva, se vogliamo, come dicevo prima, ‘fare di più, con meno’, dobbiamo combattere gli sprechi. Se abbiamo la possibilità di eliminare tutte le attività non a valore aggiunto, e ridurre le attività a valore aggiunto, i nostri tempi ciclo si riducono, quindi a parità di richiesta il fabbisogno di risorse si riduce. Questa teoria comporta una riduzione del numero dei dipendenti? Però la Lean nasce per avere le persone, oltre al cliente, come punto su cui basare l’intera organizzazione, nella massima soddisfazione di entrambi. Come possiamo conciliare questo conflitto? In prima istanza va considerato che la Lean non è uno strumento rivolto esclusivamente alle attività legate alla produzione, ma deve essere visto come progetto globale che porta tutta l’organizzazione ad essere competitiva, per cui se nelle aree tecniche ci cerca di ridurre il tempo ciclo, nell’area commerciale si avrà come obiettivo di allargare il mercato, nell’area progettuale di ampliare il range dei prodotti offerti, nell’area supply chain di lanciare campagne di marketing d’acquisto eccetera. In sostanza se immaginiamo la nostra organizzazione come una barca, sulla quale tutti siamo a bordo, e ci accorgiamo che la barca ha una falla, dobbiamo collaborare per chiudere la falla, non sentirsi tranquilli in quanto la falla è a prua mentre io sono seduto a poppa. Se non facciamo nulla il risultato è scontato, la barca affonda con tutti gli uomini a bordo”.
È corretta la tesi che l’applicazione della Lean Management può comportare un abbattimento dei costi aziendali anche del 40%? Se sì, questi sono risultati consolidati o possono riemergere al primo imprevisto?
“L’obiettivo Lean è quello di non avere mai risultati in controtendenza rispetto alle posizioni raggiunte, anche quando ci troviamo di fronte a risultati molto lusinghieri. E’ chiaro che il rischio del riapparire di qualche problema che si pensava risolto in via definitiva c’è. Ma conoscendo questo rischio l’organizzazione deve rimanere vigile e dotarsi una serie di allarmi ‘indicatori di performance’ che devono tenere monitorati tutti i risultati ottenuti. Non bisogna mai dimenticare che abbiamo creato un ambiente reattivo, non perfetto, per cui il livello d’attenzione ‘alle ricadute’ deve essere massimo. In sostanza il segreto è quello che si diceva prima, la Lean va sostenuta continuamente, e questo importante compito è di tutti ma in particolare va individuato nelle persone che ricoprono le massime responsabilità in azienda”.
Nei paesi in via di sviluppo il Lean Management è meno diffuso; questo è spiegato dal fatto che nelle economie emergenti c’è abbondanza di manodopera a basso costo?
“Occorre fare due distinzioni. La prima riguarda le organizzazioni che si trovano in paesi emergenti e che considerano il costo della manodopera con fattore preminente a tutti i costi. La gestioni di queste organizzazione è veramente basato sull’utilizzo esclusivo della manodopera a basso o bassissimo costo. Ma c’è chiedersi fino a quando durerà questa situazione favorevole? Abbiamo vissuto le esperienze di Romania, Repubblica Ceca e ancora altri paesi dove, dopo un periodo di 3 lustri, l’utilizzo della tattica del basso costo della manodopera è di fatto terminato e ora non sono più considerate aree appetibili. C’è da chiedersi quale sarà il prossimo paese che sarà coinvolto, e soprattutto interrogarsi sul-l’eticità di questa tecnica del mordi & fuggi. La seconda distinzione invece riguarda organizzazioni evolute, che pur trovandosi ad operare in paesi dove la manodopera ha costi bassi, non rinuncia ad applicare i concetti Lean. Questo ancora una volta per eliminare gli sprechi, per aumentare la qualità, per una ancor maggiore soddisfazione del proprio cliente, aggiungendo un aspetto etico spesso dimenticato in questi ambienti. Un nome per tutti NIKE, un’azienda credo sufficientemente conosciuta non solo per i prodotti di moda di stile sportivo, ma anche per lo scandalo sollevato circa dieci anni or sono per il suo coinvolgimento nello sfruttamento del lavoro minorile. Ora NIKE è la prima azienda al mondo nell’applicare in maniera etica la Lean in Vietnam, dopo essersi data regole ferree dal punto di vista etico”.
Le normative Iso 9000 sono un ostacolo oppure possono aiutare un’azienda che vuole implementare un sistema di Lean Management? I principi della Qualità sembrano gli stessi, ma tutta quella “carta” richiesta dai requisiti della Iso 9001 non rappresenta uno spreco da eliminare?
“L’esperienza Lean e la ISO 9000 sono assolutamente complementari, non ci deve essere nessuna difficoltà nell’applicarle in maniera efficiente ed efficace contemporaneamente. Tant’è che la ISO 9000 nelle sue ultime edizioni ha finalmente acquisito e fatto proprio il concetto di miglioramento continuo, che è il fondamento della Lean Manufacturing. Le formalizzazioni richieste prima dal buon senso, poi dalla norma, non devono essere mai viste come un’attività persecutoria, ma come un normale approccio al lavoro del quotidiano. Perché non deve far parte del know-how di un tecnico mantenere le registrazioni legate alla progettazione di un nuovo prodotto, la valutazione di un fornitore, o la raccolta schede prodotto in una lavorazione meccanica? Perché non definiamo ugualmente poco utile emettere i documenti di fatturazione, i documenti di trasporto e quanto utile per incassare il denaro dai clienti? In definitiva la norma ISO non ci chiede altro di formalizzare con buon senso i processi che noi riteniamo indispensabili, la Lean Manufacturing ci chiede di eliminare gli sprechi. La cosa migliore è quella di coniugare le due attività”.
