ANIS lancia il Master per gestire al meglio acquisti, logistica e produzione. L’Ing. Verruso: “Occorre sempre sapere cosa avviene prima e dopo”.
di Daniele Bartolucci
“Operation manager non si nasce, ma si diventa”. E’ questa la filosofia dell’Ingegner Pellegrino Verruso che, assieme alla dott.ssa Jessica De Toffol, il dott. Paolo Finozzi, il perito industriale Massimo Cester e l’ing. Alessandro Ormesi, trasmetterà ai partecipanti al “Master Operations Management”, promosso dal sistema di formazione di ANIS.
Parlare di Operations significa ancora oggi acquisti, logistica e produzione?
“Stiamo parlando di un modello di organizzazione, dove le aree interessate sono sì distinte tra loro, ma collegate. Dall’approvvigionamento delle forniture all’arrivo in sede, quindi gli acquisti, dallo stoccaggio interno alla consegna ai reparti della produzione, fino al nuovo stoccaggio del prodotto, quindi il magazzino, che fa da preludio alla spedizione. E’ un ciclo, simile a un fiume che scorre. L’acqua sono le merci, che arrivano da monte e, attraversando vari tratti, scendono a valle. L’operation manager deve fare in modo che l’acqua scorra veloce, senza intoppi, senza rallentare o deviare”.
E’ un modo innovativo di vedere l’azienda e il proprio ruolo all’interno della stessa. Anche per questo avete costruito questa prima edizione del Master?
“E’ un fatto relativamente nuovo, perché normalmente le attività venivano spacchettate, c’era un direttore degli acquisti e un direttore della produzione, ad esempio. Il problema era quando il direttore generale che aveva bisogno di sapere qualcosa: la trafila era lunghissima e spesso piena di intoppi. Da circa una ventina d’anni si è invece affermata questa figura unica, che gestisce e sovrintende tutte le operations, e di fatto semplifica il lavoro del direttore generale. Quindi anche dell’azienda”.
Ed è anche una grande responsabilità.
“Indubbiamente. Ma la responsabilizzazione è importantissima. Le faccio un esempio, personale: sono stato per anni responsabile della produzione di un’importante azienda del settore tessile e devo ammettere che quando non arrivavano le forniture, io restavo abbastanza tranquillo, perché sapevo che eventuali ritardi di consegna del prodotto finito si sarebbero ascritti agli Acquisti. Ero rammaricato e, ovviamente, preoccupato dei ritardi perché avrei dovuto anche adoperarmi per recuperare , ma dovevo concentrarmi sul mio tratto di fiume, per restare all’immagine di prima, poco importava se l’acqua non arrivava. Poi arrivò un nuovo direttore generale e, una volta presa in mano la questione, mi incaricò di gestire tutte le Operations, fin dagli acquisti. Ovviamente c’era sempre un responsabile per ogni settore, ma poter seguire tutto il ciclo mi permetteva di agire su tutte le leve disponibili, prima che si bloccasse qualche processo, o per accelerare e rallentare a seconda delle esigenze del settore successivo. Avevo un osservatorio privilegiato, in pratica”.
Questo significa che non basta più saper gestire al meglio solo il proprio settore?
“Ovviamente ogni settore deve avere dei responsabili competenti e in grado di gestire perfettamente quell’ambito, ma il compito dell’operation manager è far sì che quel meglio si sviluppi anche dopo e soprattutto prima, secondo il modello della supply chain. Immaginiamo l’azienda come una catena, non sempre rinforzare un solo anello la rende più robusta.Non solo, ogni anello precedente deve collegarsi al meglio con quello successivo ed è per questo che l’Operations Manager non deve guardare solo al fornitore, ma anche al fornitore del fornitore. La catena deve essere perfettamente allineata, fin dall’inizio: se voglio che le cose siano fatte bene nel mio reparto produzione, devono farle bene anche a monte, negli acquisti, ma anche più a monte, ovvero i fornitori, e prima ancora i loro fornitori. Questo è fondamentale e deve essere posto al centro del mio interesse, se ricopro quel ruolo”.
C’è quindi una nuova forma di consapevolezza da acquisire? E’ questo un obiettivo del Master?
“La priorità che deve darsi chi si occupa di Operations è la visione d’insieme. Noi possiamo dare loro tutti gli strumenti per leggere le varie situazioni, le lenti per osservare meglio certe dinamiche. Ma non daremo ricette, quelle sono già nei libri. Ovvio, non possiamo evitare di parlare di acquisti o di logistica, o di produzione. Ma cercheremo di mettere in dubbio ciò che fanno o che hanno sempre fatto”.
In che modo procederete, quindi?
“Mettendo in dubbio noi stessi. Ogni lezione prevede una co-docenza, che non significa solo avere due docenti in aula. Interagiremo tra di noi, mettendoci anche in difficoltà a vicenda, per spiegare come i concetti vengono applicati alla realtà. Perché parleremo di cose reali, di ciò che avviene nelle aziende. Perché racconteremo della nostra esperienza in azienda, anche alla luce del fatto che alcuni di noi sono proprio degli Operations Manager. Come detto, non illustreremo soluzioni, ci sono ottimi testi per studiarsele, né mostreremo storie che riguardano altre persone. Parleremo di noi e della nostra esperienza sul campo”.
