Quella del caporeparto è una figura strategica nella struttura aziendale. Eppure si tratta di una figura che non sempre viene sfruttata nella maniera migliore. Delle qualità del caporeparto e della sua selezione ne parliamo con l’esperto Stefano Pasqui.
di Loris Pironi
Quella del caporeparto è una figura strategica nella struttura aziendale. Un ruolo chiave, soprattutto in tempo di crisi in cui la cura dei dettagli è fondamentale. Eppure si tratta di una figura che non sempre viene sfruttata nella maniera migliore.
Delle qualità del caporeparto e della sua selezione ne parliamo con Stefano Pasqui, psicologo sociale e delle organizzazioni, esperto in comunicazione, coaching personale e professionale, leadership, gestione della risorsa umana. Peraltro docente – assieme a Annarita Gelasio – del percorso di formazione specificatamente dedicato ai capireparto, organizzato da INforma insieme a San Marino Fixing (di cui potete leggere CLICCANDO QUI).
Quali sono i requisiti che deve possedere un buon caporeparto?
“Innanzitutto parliamo di requisiti legati ad una certa leadership, alla capacità di lavorare in gruppo. Un buon caporeparto deve avere una visione abbastanza ampia della realtà in cui è immerso. E cioè non solo deve sapere tutto del proprio lavoro, della linea produttiva di cui è responsabile, ma deve avere una visione intera della propria azienda o dell’ufficio. Se mi passate un parallelo calcistico, è la guida del suo settore, centrocampo difesa o attacco che sia: i compagni di squadra si rapportano a lui, che non può non avere un’idea chiara di cosa sta succedendo in campo. Il caporeparto non solo deve avere una visione a trecentosessanta gradi, ma la deve anche trasmettere a tutti, deve aiutare i suoi collaboratori a capire in quale parte del pacchetto si colloca la propria azione. E questo è il secondo punto fondamentale. Oggi è importante riuscire a dare, o a ridare, un senso a ciò che si fa sul lavoro, qualsiasi sia l’attività in questione, quella del manager oppure dell’usciere. È importante che il lavoratore sappia perché è lì, perché svolge quel compito, quali conseguenze ci sono se non lo esegue correttamente. Molto spesso capita che chi lavora non abbia questa visione o non sia in grado di trovare le risposte a queste questioni. Ecco allora che entra in campo il bravo caporeparto”.
Quindi deve possedere una visione d’insieme e la capacità di trasmetterla ai colleghi. E poi?
“Un terzo aspetto fondamentale è costituito dalle relazioni interpersonali. I rapporti umani sono l’arma principale che il caporeparto ha a disposizione per svolgere al meglio il proprio compito. Ci sarà senz’altro qualcuno da ‘riprendere’, un collega da valorizzare oppure una persona da aiutare a ricollocarsi all’interno della realtà produttiva. Tutte queste azioni hanno bisogno di capacità nelle relazioni umane. Per intendersi, non basta una pacca sulla spalla davanti alla macchinetta del caffè, ma è necessario un rapporto umano che renda concreto l’intervento. Infine, all’interno del quadro delle relazioni, la capacità di negoziare rappresenta un altro elemento assolutamente prezioso, il quarto, l’ultimo di questo nostro breve elenco delle caratteristiche che un caporeparto deve possedere”.
Forse, alla luce di tutto quanto emerso, a questo punto è il caso di fare un passo indietro. Come si sceglie un caporeparto?
“Intanto si sceglie facendo una buona selezione, che purtroppo non è uno di quegli elementi su cu l’imprenditore, in linea generale, decide di concentrarsi. Se crediamo che selezionare significhi trovare l’elemento bravo e di conseguenza scartare tutti gli altri, con questo pessimo imprinting di matrice scolastica non andremo molto lontano. Selezionare, e non parlo solo del caporeparto, significa andare a cercare la persona più idonea per la funzione più idonea. Poiché abbiamo capito che il caporeparto deve possedere una capacità di astrazione e di strategia, il colloquio per la selezione di questa figura dovrà focalizzarsi su questo aspetto. Che poi lo si indaghi con un test, con una prova specifica o un colloquio questo spetterà al selezionatore. Ma la scelta dovrà essere fatta con accuratezza, senza fretta, con un confronto paritetico e non verticistico, in cui il dipendente avrà la possibilità a sua volta di porre domande”.
Una volta scelta la persona più idonea, come la si può aiutare a svolgere al meglio il proprio ruolo?
“Innanzitutto occorre metterlo nel contesto più adeguato. Una volta che gli si affida un compito nuovo è opportuno chiedersi se la condizione in cui lo si mette a lavorare è la più idonea, se le richieste che gli si fanno sono corrette e specifiche”.
Per così dire, la scelta diventa quasi una scusa per mettere in discussione anche aspetti che si davano per assodati. Sarebbe un buon approccio…
“Qui siamo in piena gestione della risorsa umana, e parliamo di aspetti che spesso vengono trascurati perché si dà per assodato che debbano funzionare in automatico, cosa niente affatto scontata. Al caporeparto nella prima fase va assicurato un supporto, un’azione di counceling, che può essere interna, svolta da un superiore, o anche esterna: se abbiamo deciso di dare una possibilità a una persona che riteniamo valida ma che non ha sufficiente dimestichezza con le tecniche di comunicazione, sarebbe opportuno fornirgli un aiuto in questo senso, magari dandogli la possibilità di seguire un corso. I percorsi formativi ad hoc sono molto utili in tal senso. E poi è importante anche la chiarezza degli obiettivi da raggiungere”.
Insomma, quello del caporeparto è un bel lavoro ma tosto…
“Senza ombra di dubbio. È un compito di responsabilità, che richiede un forte livello di elasticità, mentale ed emotiva. È un po’ come la figura del capitano, nell’esercito: il generale gli ordina di tenere un ponte, sempre che si tratti di una richiesta plausibile e non di un miracolo, e lui con i suoi uomini fa tutto il possibile, con ingegno, motivazione e capacità, per riuscire nell’obiettivo”.
